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Success with focus and understanding!
Mit Konsequenz und Sympathie zum Erfolg!
Organization/Organisation: DBC. Consulting redefined.
DBC. Beratung neu definiert.

A prominent ideal for advisory services. | Ein herausragendes Vorbild für Beratungsdienste.

Consulting redefined

→ There are lots of good reasons:

1. Strategy. We do it in agile structures.

Our organizational structure is most suitable to assign also on the project structure for our advisory services. Insofar, our focus of creating an organization structure for DBC was to tailor internal structures closely to the requirements of the project business and keep internal interfaces as short as possible.

2. Structure. We believe in flexible models.

At DBC only the best consultants come together in interdisciplinary teams, which put together individually as a team based on our client's order-related requirements.

DBC forms always the best team.

→ We invite you: become part of it!

3. System. We break new ground.

DBC passes widely on an administrative organization. It's organization in the main lies on our parent company, the law firm Dr. Bauch & Kollegen or it will remain simply virtual.

4. Skills. We are positioned exemplary.

Our practical experience for many years, creativity and our broad know-how with up-to-date knowledge from research and teaching empower us for advisory services at:

  1. companies:
    • big businesses
    • small and medium-sized enterprises (SMEs)

  2. organizations:
    • parties
    • churches
    • associations
    • media

  3. institutions:
    • public authorities
      • federal authorities
      • provincial authorities
      • local authorities
    • public research
    • law courts
    • universities and academias
    • schools
    • federations
    • professional associations
    • armed forces (German Federal Armed Forces)

4.1 DBC's "Expert board".

"Expert board meetings" are an integral part of the DBC concept.

They concentrate the professional competence:

the expertise and experience of DBC's consultants meet the knowledge and skills of scientists of research and development, practical knowledge and the insights of other practices resulting in an optimized advisory proposal. The wide-ranging involvement of professionals plus representatives of our clients ensures the high quality of client's expected "best practice solution".

4.2 DBC's "Expert dialogue".

Weekly, at DBC are hold "expert board meetings" on general and order-related topics as well as about current project status of active projects.

5. Staff. We split in practices.

5.1 DBC's "Practices".

Making the client competitive.

→ This is behind of every advisory project.

For this purpose, DBC's comprehensive support and counseling services is laid-out. It devide into so-called "practices":

  • Industry Practices
  • Functional Practices

Every client has an individual history and therefore seeks answers to his or her own individual questions. In order to achieve this, all our teams are embedded in our organizational architecture, which allows a professional and interdisciplinary interaction, as the following figure schematically shows:

  • Clients (green)
  • Teams (blue)
  • Industry Practices (yellow) and
  • Functional Practices (red)

Figure: Our organizational structures come up to our project structures.

5.2 DBC's "Interprofessionalism".

DBC's advisory is not a place for the lone warrior.

Ever more importance is being placed on collaboration and networking between individual disciplines in an advisory environment typified by increasing complexity and a shortage of resources.

Building interprofessionalism into our advisory services can help keep pace with this trend. It is all about collaboration between specialists from different practices within teams that transcend individual professions with a view to ensuring our clients are looking after and given optimal assistance. It also, however, covers collaboration with clients and their stakeholders.

The idea is start always a conversation on equal terms between all involved, for example in the context of:

  • development of a company based on that of the market and the focused market shares,

  • creation of innovative products and services,

  • implementation of the methods of production and -technologies,

  • customer orientation on the machinery in operation and constructions,

  • development of the required personnel resources and qualifications in the future,

  • investment needs on needed manufacturing resources

  • etc.

6. Style. We are learning from a "maestro".

Figure: DBC's ideal. Learning from a "maestro".

→ Music. Ideal for collaboration.

6.1 Reference. The acting of "orchestras".

The interaction of DBC's teams correspond to the interaction of the musical instruments in an "orchestra":

Figure: "Musical instruments" in an instrumental ensemble or an orcherstra.

6.2 Reference. The acting of "soloists".

It counts for us as a consultancy just as well for the operations of our clients: Success can be designed best, when a team is well-casted as a good orchestra and its actors on the one hand are "soloists" and otherwise they have the skills and the power to act also together optimal:

Figure: "Soloists" in an instrumental ensemble.

6.3 Reference. The acting alongside of "scores".

Preferred orientation on our advisory services is the "7S Framework".

The 7S Framework sets the basis for our advisory services. It represent the most essential core variables creating an enterprise, organization or institution, similar as a "score" reflects a piece of music.

As well as a "score" reflects a piece of music, after our advisory, the 7S Framework reflects the "DNA" of a client's market.

This "DNA of a market" can be transformed about the "7S Framework" into a genetic or rather a client-specific "fingerprint".

Figure: Our "score of instrument groups".

    Hard facts
    (Hard elements)

    • Strategy

    • Structure

    • Systems

    Soft facts
    (Soft elements)

    • Skills - corporate strengths

    • Staff

    • Style of management/corporate culture

    • Shared values (mission statement/values/CI)

7. Shared values. Benchmark "Management Thinker".

Management thinkers with their principles occasionally have a great influence, not only within the scope of advisory services, but also when managers of our clients are looking for an interpretation of current developments, when they contact each others around the globe to exchange ideas or when they want to determine where changing their own course makes sense.

Management thinkers are our benchmark.

In other words:

It isn't only the above-named 7S Framework, which is composed by two of the most famous management thinkers. Our best practice solutions generally show the hand of accepted worldwide management thinkers.


Michael E. Porter:
Tom Peters and Robert H. Waterman Jr.:
Other management thinkers:

DBC. Expertise.

→ DBC. Trust unites us.

Your way to success ...

Beratung neu definiert

→ Es gibt viele gute Gründe:

1. Strategie. Wir tun es in agilen Strukturen.

Unsere Organisationsstruktur ist am besten geeignet, auch auf die Projektstruktur für unsere Beratungdienste übertragen zu werden. Insofern lag unser Fokus bei der Gestaltung der Organisation von DBC darauf, interne Strukturen an die Erfordernisse des Projektgeschäfts anzupassen und interne Schnittstellen möglichst gering zu halten.

2. Struktur. Wir glauben an flexible Modelle.

Für DBC kommen nur die besten Beraterinnen und Berater in interdisziplinären Teams zusammen, die entsprechend den auftragsbezogenen Erfordernissen unserer Klienten als Team individuell zusammengestellt werden.

DBC bildet stets das beste Team.

→ Wir laden Sie ein: werden Sie Teil davon!

3. System. Wir gehen neue Wege.

DBC verzichtet weitgehend auf einen eigenen Verwaltungsapparat.

Die Organisation von DBC liegt hauptsächlich bei unserem Mutterunternehmen, der Anwalts- und Fachanwaltskanzlei Dr. Bauch & Kollegen Rechtsanwälte oder sie bleibt virtuell.

4. Fachkönnen. Wir sind vorbildlich aufgestellt.

Unsere langjährige Praxiserfahrung, Kreativität und unser breitgefächertes Fachwissen mit aktuellem Wissen aus Forschung und Lehre befähigen uns zu Beratungsdiensten in:

  1. Unternehmen:
    • Großunternehmen
    • kleine und mittlere Unternehmen (KMUs)

  2. Organisationen:
    • Parteien
    • Kirchen
    • Vereine
    • Medien

  3. Institutionen:
    • Behörden
      • Bundesbehörden
      • Landesbehörden
      • Kommunalbehörden
    • Öffentliche Forschung
    • Gerichte
    • Universitäten und Hochschulen
    • Schulen
    • Verbände
    • Berufsgenossenschaften
    • Streitkräfte (Bundeswehr)

4.1 Unser "Expert Board".

"Expertboards" sind integraler Bestandteil des Konzepts von DBC.

Hier kommen alle Kompetenzen zusammen:

die Erfahrung unserer Beraterinnen und Berater und die Kenntnisse ihrer Kolleginnen und Kollegen aus Forschung und Lehre, Praxiswissen und die Erkenntnisse anderer Practices werden in einem optimalen Beratungsvorschlag vereint. Die breitgefächerte Beteiligung von Fachleuten sowie Vertreterinnen und Vertretern des Klienten gewährleistet die hohe Qualität der vom Klienten erwarteten "Best-Practice-Lösung".

4.2 Unser "Expert Dialog".

Wöchentlich werden bei DBC "Expertboards" zu allgemeinen und auftragsbezogenen Themen sowie zum aktuellen Projektstatus laufender Projekte abgehalten.

5. Stammpersonal. Wir teilen uns auf in Practices.

5.1 Unsere "Practices".

Den Klienten wettbewerbsfähig machen.

→ Das steht hinter jedem Beratungsprojekt.

Hierfür ist das umfassende Beratungs- und Unterstützungsangebot ausgelegt. Es gliedert sich in sogenannte "Practices":

  • Industry Practices
  • Functional Practices

Jeder Klient hat eine individuelle Geschichte und sucht deshalb Antworten auf seine ganz eigenen Fragen. Damit das gelingt, sind alle unsere Teams eingebettet in unsere organisatorische Architektur, die eine professionelle und interdisziplinäre Interaktion erlaubt, wie die folgende Abbildung schematisch zeigt:

  • Klienten (grün)
  • Teams (blau)
  • Industry Practices (gelb) und
  • Functional Practices (rot)

Abbildung: Unsere Organisationsstruktur entspricht unserer Projektstruktur.

5.2 Unsere "Interprofessionalität".

Der Einzelkämpfer hat in unserer Beratung ausgedient.

Zusammenarbeit und Vernetzung zwischen den einzelnen Disziplinen gewinnen in einer zunehmend komplexeren Beratungsumgebung mit knappen Ressourcen immer mehr an Bedeutung.

Interprofessionalität in unseren Beratungdiensten trägt dieser Entwicklung Rechnung. Sie steht für die Zusammenarbeit von Fachpersonen aus verschiedenen Practices in berufs- und sektorenübergreifenden Teams, um eine optimale Betreuung unserer Klienten zu gewährleisten. Sie bezieht aber auch die Zusammenarbeit mit Klienten sowie deren Anspruchsgruppen mit ein.

Ein gemeinsames Gespräch aller Beteiligten auf Augenhöhe ist immer anzustreben, beispielsweise im Rahmen der:

  • Unternehmensentwicklung auf Basis der Marktentwicklung und avisierter Marktanteile,

  • Kreation innovativer Produkte und Dienstleistungen,

  • Implementierung von Produktionsverfahren und -technologien,

  • Kundenorientierung auf den eingesetzten Maschinen- und Anlagenpark,

  • Entwicklung von zukünftig benötigten Mitarbeiterressourcen und -qualifikationen sowie

  • Investitionsbedarfe in benötigte Produktionsressourcen

  • etc.

6. Stil. Wir lernen von einem "Maestro".

Abbildung: DBC's Idealbild. Lernen von einem "Maestro".

→ Musik. Idealbild für Zusammenarbeit.

6.1 Referenz. Das Agieren von "Orchestern".

Das Zusammenwirken innerhalb unserer DBC Teams entspricht dem Zusammenwirken von Instrumentengruppen in einem "Orchester":

Abbildung: "Musikinstrumente" in einem Instrumentalensemble oder einem Orchester.

6.2 Referenz. Das Agieren von "Solisten".

Erfolg läßt sich am besten gestalten, wenn ein Team so gut besetzt ist wie ein gutes Orchester und die Akteure einerseits "Solisten" sind und andererseits aber auch Fähigkeiten und Fertigkeiten besitzen, optimal zusammenzuwirken:

Abbildung: "Solisten" in einem Instrumentalensemble.

6.3 Referenz. Das Agieren entlang von "Partituren".

Bevorzugtes Modell zur Strukturierung unserer Beratungdienste ist das "7-S-Modell".

Das 7-S-Modell bildet die Basis für unsere Beratungsdienste. Es spiegelt die wesentlichsten Kernvariablen zur Gestaltung eines Unternehmens, einer Organisation oder Institution wieder, ähnlich wie eine "Partitur" ein Musikstück widerspiegelt.

Ebenso wie eine "Partitur" ein Musikstück widerspiegelt, so spiegelt das 7-S-Modell nach unserer Beratung die "DNS" des Marktes unseres Klienten wieder.

Diese "DNS eines Marktes" läßt sich über das "7-S Modell" in einen genetischen bzw. klientenspezifischen "Fingerabdruck" transformieren.

Abbildung: Unsere "Partitur der Instrumentengruppen".

    Harte Faktoren
    (Hard elements)

    • Strategie

    • Struktur

    • Systeme

    Weiche Faktoren
    (Soft elements)

    • Fähigkeiten und Fertigkeiten/Spezialfähigkeiten

    • Stammpersonal

    • Managementstil/Unternehmenskultur

    • Selbstverständnis (Unternehmensleitbild/Werte und Normen/CI)
      (Shared Values)

7. Gemeinsame Werte. Benchmark "Managementdenker".

Managementdenker mit ihren Prinzipien haben bisweilen einen großen Einfluss, nicht nur im Rahmen von Beratungsdiensten, sondern auch wenn Führungskräfte unserer Klienten beispielsweise nach der Interpretation aktueller Entwicklungen suchen, wenn sie sich rund um den Globus vernetzen und untereinander austauschen oder wenn sie überprüfen wollen, wo es Sinn macht, den eigenen Kurs zu wechseln.

Managementdenker sind unser Bezugswert.

Mit anderen Worten:

Es ist nicht nur das oben genannte 7-S-Modell, das aus der Feder von zwei der bekanntesten Managementdenker stammt. Unser Best-Practice-Lösungen allgemein tragen die Handschrift der weltweit anerkanntesten Managementdenker.


Michael E. Porter:
Tom Peters und Robert H. Waterman Jr.:
Weitere Managementdenker:

DBC. Kompetenz A-Z.

→ DBC. Vertrauen verbindet uns.

Ihr Weg zum Erfolg ...